京东今日发布了截至6月30日的2025年第二季度财报：净营收为3567亿元，同比增长22.4%。归属于普通股股东的净利润为62亿元，而2024年同期净利润为126亿元。不按美国通用会计准则，归属于普通股股东的净利润为74亿元，而2024年同期净利润为145亿元。
详见：
财报发布后，京东集团CEO许冉、CFO单甦出席了分析师电话会议，对财报进行了解读，并回答了分析师提问。
以下即为本次电话会议分析师问答环节实录：
高盛分析师Ronald Keung：我的第一个问题有关京东的“以旧换新”。在“618”活动期间，我们看到有一些省份短暂地暂停了“国补”。另外，明年的“国补”也有一定不确定性，其他平台的竞争也加剧了。我们看到，在第二季度京东的表现也非常努力。我想请问管理层，您对今年下半年和明年“带电品类”有哪些策略？您计划如何提升市场份额？
我的第二个问题有关京东的外卖业务。从现在的竞争情况来看，不止是三家（京东、美团、淘宝闪购），其实还有更多公司参与竞争，大家要拼的是耐力、执行力还有差异化。从目前的竞争来看，排在第一位的规模最大，排在第二名的有非常雄厚的资金背景。对京东来说，管理层如何思考京东的投入和长期的决心？作为目前的第三名，公司未来应该还要持续投入一段时间，这期间也可能产生亏损。我们应该如何评估流量入口的获客以及交叉销售？管理层计划如何改善业务的单位经济效益（UE）？
许冉：首先，在“国补”政策落地期间，京东无论是在响应能力，还是我们自己的表现都是稳定、扎实的。今年以来，相信大家也可以看到，“以旧换新”的“国补”政策在促进消费、推进产业升级等方面都取得了很好的进展。国家也重申，“以旧换新”的“国补”政策将持续，中央的资金也将分批下达。在这个过程中，京东持续响应国家政策，在推动政策高效落地和“以旧换新”项目中发挥了积极作用。
这背后的包括多个：第一，我们本身有很强的供应链能力，可以保证稳定、充足的货源以及很好的履约交付能力；第二，系统的能力和线下的运营能力也使京东能够快速地和政府做对接，助力各地快速落地“以旧换新”政策。同时，我们的确也看到消费者在京东平台上有着很旺盛的需求，在刚刚过去的第二季度，大家也看到我们“带电品类”的收入增速整体超过20%。
但我也想说，“国补”是个政策性的机遇，它从来都不是京东的差异化竞争优势。我们自己对所有的带电品类也有明确的市占提升策略，我们会围绕产品、价格、服务来发挥我们的供应链能力、规模优势以及全渠道的优势。到目前为止，在二季度、三季度，我们也在持续取得行业市占率的不断提升。
在产品结构优化方面，京东联合品牌方开发了一系列智能化的家电、家居新品，推动产品升级、做更多产品的定制化，从而更好地满足用户“品质焕新”的需求，同时推动产业的升级；在价格优势方面，我们通过规模化采购和定制供应链的专业能力，降低采购成本，始终致力于为用户带来更低价格、更好性价比的商品；在服务能力方面，我们也在不断地推进“送装一体”甚至“以旧换新回收一体”，可以说在行业里，京东可以为用户提供“以旧换新”最极致的服务体验。
最后，从长期来看，京东的带电品类会持续发挥我们的供应链优势、积极推动行业升级、进一步加强用户心智。我们也非常有信心可以保持品类增速好于行业，继续夯实和获得市场份额。
关于第二个外卖的问题。的确，最近大家关注度非常高，其实我们也在不同的场合做了很多分享，我再挑几个要点讲一下。
首先，外卖和即时零售是京东很重要的长期战略方向。我们会始终聚焦在体验、成本、效率这几个方面，持续建设、完善所有和即时零售、外卖相关的运营和系统能力，不断优化我们的用户体验。之前我们也与大家分享过，我们看到这个行业无论是在商家端、骑手端、用户端都存在很多痛点，我们也正在通过京东“品质外卖”的模式来更好地满足这些用户的需求。
从二季度具体的进展来看：在骑手端，截至二季度末，京东外卖的全职骑手规模已经突破了15万人。我们也会让全职骑手的工作更加有尊严、有保障，增加他们的幸福感；同时，这也保障了我们用户的配送体验、订单准时率以及服务体验；在供给端，我们更加专注“品质外卖”，这也是京东的差异化所在。在二季度末，我们入驻的品质商家已经超过了150万家，“品质正餐”的订单占比持续上升，我们也在帮助这些做好品质的餐厅获得更多销量。当然，我们也会不断地在供应链源头上做创新。最近我们推出了“七鲜小厨”的新模式，帮助消费者吃到有品质又便宜的菜品；在系统能力上，我们的外卖研发和运营团队也在快速迭代系统能力，包括派单系统的效率、算法提升、补贴效率、广告系统能力等等，希望能够为用户、商家和骑手提供更好的体验。
关于你提到的协同效应问题。我想再次强调，我们的外卖业务还是深植于京东整体的业务生态。经过一个多季度的运营，京东的外卖业务正在与我们的核心电商业务产生协同价值，这也符合我们最初的预期。
首先，我们看到外卖业务为京东带来了明显的流量和用户增长。在第二季度，用户的活跃度、用户数、购物频次等都出现了大幅提升；第二，外卖用户购买京东核心电商品类的转化率也在持续提升，尤其是在商超等品类，我们很自然地观察到大量的交叉购买，京东的业务团队也在更大力度地推动内部协同。在第二季度，我们也建设了一些在算法方面、系统方面能够推动交叉购买的能力，在三季度这些工具也会陆续上线；第三，对于外卖业务和即时零售，我们在整体的市场投放和营销费用上也有很大的协同空间。京东团队也会从整体来权衡不同渠道的投放ROI（投资回报率），提升我们整体的营销效率。
你还提到了长期UE改善的问题。大家也看到，自七月以来，行业的竞争在加剧。从京东的角度来说，我们认为这些过度竞争的行为并没有产生模式的创新，也没能给行业带来增量的价值，反而在一定程度上扰乱了行业的价格体系，也给商家带来了很多困扰，因此它是不可持续的。
因此，现阶段，我们更多的精力还是放在完善京东的平台系统，提升用户、商家和骑手的体验。我们也看到我们自己外卖业务的UE正在逐步改善。接下来，我们会有针对不同地域、用户群体更加精细的促销策略。我们相信，规模效率带动的履约效率提升、系统能力提升，都将带动外卖业务自身盈利能力的提升。
从长期来看，我们之前也曾与大家分享过，京东做外卖业务追求的不是一个月、两个月的成绩，而是希望能够长期做下去，5年、10年，甚至是20年。所以，我们追求的是可持续发展的商业模式。我们相信，京东的外卖业务会逐渐释放规模效应来改善效率；同时，我们也会持续释放外卖业务和核心零售业务之间的巨大协同潜力，为整个集团长期健康的增长提供动力。
（持续更新中。。。）
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